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Das A bis Z des Change Management

A – wie Auftragsklärung

Der Erfolg eines Changeprozesses hängt wesentlich von der Auftragsklärung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ab. Das gemeinsame Verständnis des Auftrags gilt es unbedingt sorgfältig zu klären, bevor Aktionen in die falsche Richtung laufen. Denn nichts ist einladender als den eigenen Projektionen und Mustern nachzulaufen.

B – wie Benchmarks

Changemanagement braucht u.a. Analyse und Ziele. Doch erst die benchmarks geben Hilfestellungen auf der Bedeutungsebene. Sie klären Zahlen und Qualitäten einzuschätzen und Konsequenzen daraus zu formulieren. Firmeninterne benchmarks können dabei ebenso relevant sein wie externe benchmarks.

C – wie Change agent

Externe und interne Change agents sind die Treiber des Changeprozesses. Ihre Rolle ist vielfältig. Sie haben die Vision im Kopf, steuern manchmal, moderieren oft, sind auf der Spurensuche mit den anderen Mitgliedern des >>Steuerungsteams.

Basis des Handelns des Change agents sind alle Überlegungen auf den beiden Dimensionen Mitarbeiter/Unternehmen. Mitarbeiter: dessen Wollen >>Motivation, sein Können >>Qualifikation und sein Wissen (>>Information). Unternehmen: Welche rationalen Aspekte es liefert bzw. vorliegen, welche politischen Aspekte Einfluss nehmen und wie es die emotionalen Aspekte transportiert.

D – wie Diagnose

Jedes Unternehmen ist ein System. Auf der Grundlage der Analyse wird die Diagnose formuliert. Sie ist das Kommuniqué über den Patienten; sein Ist-Zustand. Erfahrungen und >>benchmarks sind Hilfsmittel der Diagnose. Analyse-Instrumente sind z.B. Umfeld/Statusanalyse (grundlegende Bestandsaufnahme externer und interner Einflussfaktoren), Kulturanalyse (kommt bei heterogenen Kulturen und >>Werten in Post-Merger-Situationen zum Einsatz). Alle Analyse-Instrumente sind mit Diagnose und >>Hypothesen gekoppelt.

E – wie Emotionen

Kein Changemanagement ohne die Emotionen der Mitarbeiter. Und die sind keineswegs in freudiger Erwartung, was denn die neue Veränderung bringen wird. Widerstände können die Quittung für mangelhafte >>Transparenz der Ziele und Verfahren des Changeprozesses sein. Frühzeitige Einbeziehung, z.B. über >>Open Space können die >>Motivation der Mitarbeiter in die unterstützende Richtung lenken helfen.

 

F – wie Flow

Changemanagement ist immer dann im flow, wenn Anforderungen und Ressourcen zu deren Erfüllung miteinander korrespondieren. In der Praxis sind Changeprozesse Zeit aufwendig. Sie greifen damit eine der wichtigsten Ressourcen im Unternehmen an. Dies macht eine >>Zeitplanung zwingend notwendig, da eine ungehemmte Changehysterie schnell zum Verlust von >>Motivation führt. 

 

G – wie Glaubwürdigkeit

Die Glaubwürdigkeit des Managements und seiner Entschlossenheit bei Changeprozessen sind wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg. Häufig wechselnde Instrumente des Changemanagements und ihr zu Grunde liegender Theorien führen zum zunehmenden Verlust in die Glaubwürdigkeit der Manager.

Darunter leidet die Akzeptanz der eingeleiteten Maßnahmen. Die Glaubwürdigkeit wird erhöht durch >>Transparenz, >>Qualifikation und klare, realistische >>Vision.

 

H – wie Hypothese

Hypothesen fußen auf der >>Diagnose. Hypothesen sind „Verordnungen“, die z.B. dem Unternehmen helfen sollen, den Erfolgsfaktoren des Marktes wieder gerecht werden? Die Bandbreite der „Verordnungen“ reicht vom evolutionären >>KVP bis zum radikaler Umbruch. Im PDCA-Regelkreis (PlanDoCheckAct) werden „Verordnungen“ simuliert, bevor sie implementiert werden.

 

I – wie Intervention

Interventionen sind zielgerichtete, steuernde Eingriffe in Prozesse. Instrumente des Systemischen Interventionsrepertoires können sein: Frageformen, Organisationsaufstellungen, Interventionstheater. Diesem Ansatz liegt Vielfältigkeit und eingeschränkte Gewissheit von Wirkung zu Grunde. Interventionen nach dem Ursache-Wirkungsprinzip basieren auf hoher Verlässlichkeit, dass eine gewisse Intervention zu einem prognostizierbaren Ergebnis führt.

 

J – wie Jungle

Der >>Change agent ist der Navigator im Jungle des Changeprozesses. Tatsächlich bedeutet jedes Changeprojekt das Betreten eines neuen Jungles. Das Terrain bleibt wegen seiner Vielfältigkeit unbekannt, Unsicherheit bleibt, nur Methoden, >>Qualifikation, Fingerspitzengefühl und Glück führen in 50% aller Veränderungsprojekte zum (gewünschten) Ziel.

 

K – wie KVP

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) hat zum Ziel den Changeprozess ständig in Bewegung zu halten. Der Ansatz stellt die Organisation in ihren Grundfesten nicht in Frage, nimmt aber Prozesse, Abläufe und Verfahren unter die Lupe. Die Beteiligung aller Mitarbeiter ist gewünscht und dadurch werden Verbesserungen in der Tiefe und an der Peripherie des Unternehmens möglich. KVP-workshops sind Instrumente des Changemanagements.

 

M – wie Motivation

Wie begegnen die Mitarbeiter dem Changeprozess, welche Bilder, >>Emotionen und Widerstände lösen die Maßnahmen aus? Ohne motivierte Mitarbeiter ist der Changeprozess ohne Bodenhaftung. Extrinsisch kann der Changeprozess nur motivieren, wenn er die >>Emotionen der Mitarbeiter erreicht. Drohgebärden oder rationale Begründung für die Notwendigkeit von Veränderung lösen im besten Falle vordergründige Bereitschaft aus. Die Mitarbeiter packen nicht wirklich an, sie tun nur so.

 

N – wie Nutzen

Externe wie interne Maßnahmen stehen auf dem Prüfstand der Performance. Auch Changemanagement wird daher zu Recht an ROI und bottom line result gemessen. Gerade hier sind überzeugende, tragfähige Performance-Prognosen und –Nachweise gefragt. Die Einzigartigkeit >>Jungle der meisten Changeprozesse macht daher oft aufwändige Kennzahlensuche notwendig. Letztlich lässt sich jedoch ein Großteil der Daten quantifizieren und bilanzieren. Qualitativer Nutzenist dem gegenüber leichter zu erheben (Fragebögen, Kundenaudit etc.).

 

O – wie Open Space

Eine Großgruppenmethode, die am Anfang des Veränderungsprozesses stehen sollte (wenn es die Methode der Wahl ist). Vorteil: viele Mitarbeiter werden informiert, können zur Analyse und >>Diagnose beitragen. Über die Beteiligung erwächst das Gefühl >>Emotion, aktiv den Kurs mit steuern zu können. Open Space kann daher dazu beitragen die >>Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen und ermöglicht mehr >>Transparenz der Maßnahme.

 

P – wie Phasen

Unternehmen entwickeln sich, sie reifen. Der Pionierphase folgen Wachstums- Stabilisierungs- und schließlich Umbruchphase. Instabile Verhältnisse folgen auf relative Ruhephasen. Zeitliche Abstände dynamisieren sich. Alle Phasen sind geeignet, um Changemanagement gezielt aufzusetzen. Dabei unterliegt der Changeprozess selber wieder bestimmten Phasen >>Auftragsklärung, >>Zeitplanung/Projektplanung, Implementierung, Controlling, Evaluierung.

 

Q – wie Qualifikation

Qualifikation meint das Können aller am Changeprozess Beteiligter. Insbesondere der >>Change agent braucht spezifische Qualifikationen, muss vor allem Prozesse steuern können. Dies kann er nur auf der Basis fundierten und breiten Wissen. Soziale Kompetenz, Methoden- und Fachkompetenz beeinflussen wechselseitig sein Handeln.

 

R – wie Retention Management

Nachweisbar ist, dass die Besten das Krisen-Unternehmen zuerst verlassen. Retention Management identifiziert die subjektiven und individuellen Bindungsparameter und sorgt dafür, das für Leistungs- und Potenzialträger eine höhere Unternehmensbindung geschaffen wird.

 

S – wie Steuerungsteam

Das Steuerungsteam ist die Andockstation für den externen Change agent. Hier werden die operativen Arbeitspakete vorbereitet und abgearbeitet.

 

T – wie Transparenz

Jeden Changeprozess umwehen Geheimnisse und Phantasien. >>Open Space ist eine Möglichkeit mehr Transparenz in die Bedeutung und Auswirkung der Maßnahme zu bringen. Radikale Aufklärungsarbeit wird von den Mitarbeitern positiver honoriert als Info-Schonkost.

U – wie Unternehmensführung

Die Unternehmensführung ist mit ihrer Haltung gegenüber dem Veränderungsprozess Richtung weisend für den Erfolg. Uneingeschränkte Unterstützung jedoch geschieht nur aus gewissenhafter >>Auftragsklärung und einer Informationspolitik, die >>Transparenz herstellt.

V – wie Vision

Visionen sollen attraktiv, positiv und zumindest potenziell erreichbar sein. Im Changemanagement soll die Vision das große Ganze verbildlichen. Sie soll zeigen, wohin es geht und andeuten, warum es sich lohnt, den Weg zu beschreiten.

W – wie Wertesystem

Das Wertesystem ist die gelebte Unternehmenskultur und bildet das Fundament der Organisation und ihrer Mitarbeiter. Das Wertesystem ist auf Grund seiner historischen Entwicklung im Unternehmen fest verankert. Daher begünstigt oder erschwert es die Einführung von Changemanagement. Der Change agent würdigt daher vor der Einführung von Veränderungsprozessen die in der Vergangenheit geleistete Arbeit der Mitarbeiter. Dies ist kein „Trick“, sondern geschieht aus der Überzeugung heraus, dass die Mitarbeiter bisher keineswegs ausschließlich schlechte Ergebnisse produziert haben. Change agents, die auf diese Würdigung der bisherigen Arbeit und Werte verzichten, müssen sich nicht wundern, wenn die Mitarbeiter ihnen beweisen wollen, dass die neuen Ansätze in keinem Falle erfolgreicher sind.

X/Y – wie XXL

Changemanagement braucht keine Größe; der Wandel macht nicht Halt vor KMU`s.

Z – wie Zeitplanung

Die Zeitplanung ist verbindlicher Bestandteil des Transformations-Fahrplans (Roadmap). Maßnahmen, >>Interventionen und Ergebnisse bestimmter >>Hypothesen werden auf einem Zeitstrahl in das Veränderungsprojekt eingebettet. Durch das Wissen um die zeitliche Dimension und deren Verankerung im Unternehmen erhöht sich die Chance, dass der Veränderungsprozess realistisch gesteuert und durchgeführt werden kann.

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am 03.06.2013


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