Presse

01.04.2009

Logistik Heute

Den Troubleshooter nicht nach Hause schicken Wenn bei Entlassungen zur falschen Zeit die richten Leute gehen, lässt sich trotz Konsolidierung kein Unternehmen gesund schrumpfen. Logistik Heute sprach mit Personalberater Axel Görs, Vorstandsvorsitzender von m3team, über richtiges Personalmanagement in der Krise.

EXTRA Lernen in der Krise 

 

„Den Troubleshooter nicht nach Hause schicken“

Management Wenn bei Entlassungen zur falschen Zeit die richtigen Leute gehen, lässt sich trotz Konsolidierung kein Unternehmen gesund schrumpfen. LOGISTIK HEUTE sprach mit Personalberater Axel Görs, Vorstandsvorsitzender von m3team, über richtiges Personalmanagement.

LOGISTIK HEUTE: Die Krisenorientierung wird von vielen derzeit wohl fast schon reflexartig als Haltung eingenommen. Was macht sie nun so besonders wichtig im Personalmanagement?

Axel Görs: In guten Zeiten ist Managen immer einfach und von Erfolg gekrönt. Doch jetzt trennt sich die Spreu vom Weizen, wenn Standorte konsolidiert und Leute entlassen werden müssen. Da wird oft nur gefragt: „Wen können wir alles loswerden?“ Und dann verlassen einen unter Umständen auch Mitarbeiter, die eigentlich sehr wichtig für den Betrieb sind – und ohne die es später nicht mehr aufwärts geht.

Unternehmen schicken ihre Top-Kräfte nach Hause?

Ein häufiger Fehler. Denn normalerweise wird eben erst an die Kostenschrauben gedacht. Personal ist ein wichtiger Hebel bei der Kostenstruktur. Doch gerade jetzt wäre es ungeschickt, wenn ausgerechnet „die Richtigen“ gingen. Das gilt besonders in der Logistik.

Eine leidvolle Erfahrung hat in der Beziehung übrigens VW gemacht, als der Konzern im November 2006 überlegte, 6.000 Leute freizusetzen. Da haben viele gute Kräfte, bereits mit einem neuen Job im Rücken, die Finger gehoben, um noch die Abfindung mitzunehmen. Seinerzeit hat VW ein paar zu viele der Guten weggeschickt – und das empfindlich gespürt.

Die Richtigen behalten, klingt theoretisch einfach, aber praktisch …

… muss man erstmal das richtige Personal identifizieren, damit man ihm nicht in der Eile, auf die Wirtschaftskrise zu reagieren, kündigt. Das heißt also, aktiv selektieren. Für die Personalanalyse gibt es verschiedene Instrumente, wir nennen sie Personalgutachten. Sie lassen sich auf die Gegebenheiten zuspitzen, auf die Personen und Zielgruppen, die auf jeden Fall behalten werden sollen. 

So lassen sich auch Personalgutachten für Logistiker und ihre entscheidenden Kriterien stricken. Etwa so: Logistiker sind häufig sehr strukturierte Leute, sie achten stark auf Prozesse und deren Gestaltung. Dennoch müssen Sie über Flexibilität verfügen, um in bestimmten kritischen Situationen schnelle Entscheidungen zu treffen. Darin unterschieden sie sich übrigens von anderen Personalgruppen, die vielleicht kreativ sein müssen, sich aber gedanklich nur in kleinen Kästchen bewegen. Logistiker hingegen haben immer den ganzen Prozess, die gesamte Supply Chain im Auge. Das sind unterschiedliche Denkwelten.

Welche Mitarbeiter sollten Unternehmen selbst in Krisen unbedingt halten? Oder vielleicht sogar gerade in schwierigen Zeiten?

Die Leistungsträger, die Potenzialträger sowie die Wissensträger. Unternehmen müssen darauf achten, dass sie mit dem großen goldenen Handschlag nicht ausgerechnet jemand aus dieser Trias erwischen. Auf die kann einfach kein Unternehmen verzichten.

Was macht denn einen Logistiker mit Know-how in der Rezession so wertvoll?

Die Know-how-Träger, die haben eine Menge Erfahrungswissen angesammelt. Sie haben beispielsweise ein Gespür dafür entwickelt, mit welchem Kunden und mit welchem Zulieferer sie wie umgehen müssen. Was jeder in der Logistik aus dem ganz normalen Geschäftsalltag kennt: Wenn etwas schiefgeht, ist es wirklich gut, auch den am anderen Ende der Lieferkette zu kennen. 

Jetzt ist also wieder das Attribut „Erfahrung“ gefragt?

Genau, ich darf doch den Troubleshooter nicht nach Hause schicken, der die Prozesse flankiert! Wenn es brennt, weiß dieser aus Erfahrung, wie es außerdem noch geht. 

Was verstehen Sie unter Leistungsträgern?

Dafür müssen in schwierigeren Zeiten gerade auch Logistiker zwei Kompetenzfelder abdecken: natürlich ganz klar die fachliche Kompetenz, aber nicht mehr „nur“, sondern auch Führungsqualitäten. Sie müssen ihre Mitarbeiter unterstützen und positive Signale geben können. Wenn das Personal um 30 bis 40 Prozent reduziert wird, dann muss eine Führungskraft seinen restlichen Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit dessen, was da gerade passiert, nahebringen können. Motivation ist in der Logistik nicht unwichtiger als in anderen Bereichen. 

Aber das Gegenteil ist aktuell häufig der Fall: Wer keine Kündigung erhält, fühlt sich eher übriggeblieben als wertgeschätzt – und macht zudem nicht selten auch noch den Job für Zwei. Da sieht man sich nicht als der Gewinner, sondern wie ein Verlierer. Nach dem Motto: „Irgendwann bin ich der letzte Mohikaner, laufe vereinsamt durch meine Lager, weil ich nicht mehr eine Halle mit drei Leuten betreue, sondern drei Hallen ohne Mitarbeiter.“ Die positiven Signale vermisse ich bei vielen Unternehmen. 

Und der Dritte der Trias, der Potenzialträger?

Das ist eine Art Anchorman, der Leistungsträger von Morgen. Wen ich dafür brauche, das hängt auch ab von der Strategie, die ich verfolge. Derzeit ist allerdings oft fraglich, ob die Firmen ihre Strategie noch im Blick haben. Viele gehen bei den Entlassungen lediglich reaktiv vor, um möglichst schnell Personalkosten zu sparen. Dabei wäre es ebenso wichtig, sich zu überlegen: Wann ist die Delle überwunden? Und habe ich dann das richtige Personal an Bord? Ohne es werde ich den Aufstieg nicht schaffen.

Gilt das auch für die Logistiker?

Gerade in der Logistik ist der Reflex derzeit heftig, diese Stellschraube „Personalkosten“ zu stark zu drehen – und auf einmal ist die Organisation zu stark geschrumpft, um später wieder durchstarten zu können. Es ist nicht einmal ein Jahr her, da wurde noch beklagt, dass Fachleute kaum zu bekommen seien. Das blüht einem Unternehmen, das zu viele beziehungsweise die Falschen entlässt, wieder. 

Wie lässt sich eine Konsolidierung besser steuern?

Bei Maßnahmen wie der Konsolidierung muss ich im Personalmanagement absichtsvoll vorgehen. Ist das richtige Personal identifiziert, muss ich mich fragen: Wo steht meine Organisation? Habe ich sie so weit runtergefahren, dass ich sie möglicherweise nicht mehr hochbringe, wenn die Konjunktur wieder anspringt? Auch das gilt ganz besonders für die Logistik, eben weil es so schwierig ist, gutes Personal ab Logistikleiter aufwärts zu bekommen.

Insgesamt geht es dabei um nicht weniger als die Unternehmenskultur. Die verändert sich immens, wenn sich die Organisation selbst ändert. Was kann ich der geschrumpften Organisation noch zumuten? Ist sie vielleicht so verängstigt, dass sie zur Stabilisierung nur noch nach innen schaut?

Die Bauchnabelperspektive in der Logistik?

Das ist ja die Crux. Gerade Logistikketten brauchen die Außensicht, die Anbindung zum Kunden, zum Zulieferer. Wenn sich die Unternehmenskultur so entwickelt, dass sie mehr nach innen schaut, ist besonders die Logistik betroffen. 

Was hat das mit der Unternehmenskultur zu tun?

Ich will Ihnen ein einfaches Beispiel nennen: Im Unternehmen wird ein Meeting zur Kanban-Situation einberufen, diskutiert wird, wie Kanban noch idealer eingesetzt werden könnte. Zahlen und Fakten mit den Zulieferern sollen dafür ausgetauscht werden. In guten Zeiten kein Problem. Jetzt aber kommt der „Innendienst“, warnt davor, die Zahlen rauszugeben, weil man sich angreifbar fühlt. Vielleicht zu Recht. Logistiker müssen hier aber ganz anders denken. 

Das ist aber nur ein Beispiel. Was heißt es denn, wenn Personal zusammengelegt wird, wenn die Organisation schrumpft oder wie es so schön heißt, restrukturiert wird? Wie erleben sich die Mitarbeiter dabei, wenn sie binnen einem Jahr die vierte neue Funktion erhalten? 

Die Unternehmenskultur ist in Änderungsprozessen wie Konsolidierungen oder auch bei Akquisitionen ein enorm wichtiges Thema. Nehme ich die Organisation dabei eigentlich mit? Oder machte ich es etwa wie DHL in den USA und kaufe einfach nur groß ein. Die haben die Mitarbeiter dort nie integriert, der Ausgang ist bekannt. Die gleiche Erfahrung hat die Lufthansa-Tochter LSG in den USA gemacht. Was würden die Firma dafür geben, die Zeit zurückzudrehen.

Wie lässt sich so ein Fehler vermeiden?

Auch die Unternehmenskultur, die Flexibilität und Handlungsfähigkeit eines Unternehmens lassen sich messen, mit Kennzahlen kombinieren und dadurch etwas über den derzeitigen Stand aussagen. Das lässt Schlüsse für entscheidende Fragestellungen zu wie: Welche Strategie können wir fahren? Und nehme ich die Organisation dabei auch wirklich mit? Wenn wir mal auf den Integrationsansätze schauen: Wir betreuen Continental gerade dabei, einen großen Lkw-Reifenproduzenten im Ausland einzubinden. Das erste, was Continental gemacht hat, war, das Personal zu scannen – also die richtigen Leute zu identifizieren, die Trias.

Was liegt Unternehmen derzeit besonders auf dem Herzen?

Autozulieferer fragen momentan verstärkt an, wie sie eigentlich das Standing ihres Unternehmens in puncto Personal ausloten können. Sie möchten wissen, wie und mit welchen Instrumenten sich logistische Zahlen und Unternehmenskultur erfassen lassen. Was sie überhaupt von ihrer Organisation erwarten dürfen. 

Tatsächlich sind gerade die Automobilzulieferer in den vergangenen 15 Jahren derart „short“ gefahren, dass ein Mangel nicht mehr zu übersehen ist. Sie haben all die geforderten Optimierungen geschafft, die Auslastungen erhöht, das hat die Logistik auch extrem befeuert. Sie hat ihren Anteil dazu beigetragen. Aber jetzt sind Produktion und Logistik in dieser Branche derart reduziert, dass sogar Investoren das inzwischen kritisch sehen. 

Erst kürzlich kam ein Automobilzulieferer auf uns zu, kurz vor seiner vierten Private-Equity-Übernahme, und meinte, es müsse etwas für seine Logistiker und Produktioner getan werden. Sie liefen auf dem Zahnfleisch. Bevor also erneut weiterverkauft werden kann, soll die Braut nun aufgehübscht werden. Aber da wurde so drastisch Personal eingespart, da hilft keine Schminke mehr.

Herzlichen Dank für das Gespräch.

Axel Görs

Der erfahrene Praktiker Axel Görs, Jahrgang 1953, agiert als Organisations- und Personalberater mit zusätzlicher Expertise unter anderem im Krisenmanagement, speziell auch in der Logistik. Görs ist Vorstandsvorsitzender der m3 team AG in Bovenden, einem Team aus rund 25 Experten sowie einem Netzwerk aus Partnern und strategischen Allianzen. Das 1992 gegründete Unternehmen hat sich mit auf Problemlösungen in allen Fragen der Personalentwicklung und des Changemanagements spezialisiert.